作为一种结构化的学习方法，复盘的操作过程看起来比较简单，但它为不同的操作者带来的价值却千差万别。

总结美军、英国石油公司、联想、谷歌等组织的实践经验，复盘的操作步骤可分为四步：回顾目标—评估结果—分析原因—总结经验。

为实现高效复盘，必须从复盘的基本步骤出发，紧扣它的逻辑主线，将每一步都做到位；同时，采用科学的方法组织复盘，充分开发团队潜能。

回顾目标：明确评估基准

目标是评估的基准，也是复盘的起点。在回顾目标时，要防止闯入三个误区。

1、没有目标或目标不清

倘若行动前没有目标，复盘无异于“无源之水，无本之木”。而当目标表述模糊、弹性很大时，也将无法精准地评价实际结果。因此，如果事前没有制定目标，复盘时就要回想当时的状况，尽可能客观地提炼出目标。如果目标确实很难界定，那么至少要确定一些关键成果或者里程碑式的标志。

在实际操作中，我们可以参考SMART原则，确保目标明确具体（Specific）、可衡量（Measurable）、有挑战性但可实现（Achievable）、相关（Related）、有时限（Time）。

2、目标缺乏共识或分解

有时候，我们明明制定了目标，但是团队成员对目标的理解却不尽相同。这不仅不利于大家的相互配合，也会使参与者对同一件事、同一个行动的理解和评价不一致，从而产生分歧、矛盾或冲突。对此，建议团队成员事前进行充分研讨，就目标达成一致，并明确展示出来。

此外，对于一些复杂的任务或项目，不仅要制定大目标，还要将目标进一步分解，或划分阶段性目标。

3、目标与行动计划脱节

在复盘实践中，我发现，如果行动前有清晰的规划，将有助于更好地实现目标；同时，也有助于理清复盘的主线，找到成功或失败的根本原因。否则，大家会提出很多不可验证、甚至有其他副作用的“马后炮”，也无法以计划为准绳来衡量实际执行过程中的不足。

因此，建议团队在行动前就实现目标的策略、行动计划进行周密安排，制定可执行的计划，并以此为准绳来进行差异分析。

评估结果：找出亮点与不足

复盘的第二步是基于预期目标，回顾工作过程，评估实际结果。常见误区有五处。

1、“报喜不报忧”

很多人在复盘时，只说成绩，不谈缺点，使复盘失去了改进和提升的意义。

造成这种现象的原因是多方面的，比如把复盘与绩效考核挂钩，影响个人利益；把复盘会开成“批斗会”，“找后账”；一些组织中存在人人害怕犯错，不能相互指出不足的氛围，等等。

对此，我们必须明确复盘的目的在于学习，大家应以开放的心态，坦诚表达。尤其是领导人，要主动反思自我，不遮掩、不护短，为大家树立榜样。

2、“盲人摸象”

在遇到一些复杂的项目或事件时，通常需要许多人或跨部门的协作与配合。而当每个人都从自己的视角看待问题时，往往只能看到事情的“碎片”，导致类似“盲人摸象”的状况。

为此，复盘时，要确保主要利益相关者都到场，大家充分沟通，并使用“思考的罗盘”“因果回路图”等系统思考工具，让大家看到全貌、完整的动态以及驱动这些变化背后的关键因素。

3、“罗生门”

“罗生门”指的是由于每个人的价值观、诉求、标准或经验等方面的差异，对同一件事会形成不同的理解，导致无法达成共识。

对此，需要各方坦诚、深入地沟通，必要时可借助人证、物证或其他辅助工具（如沙盘）来进行“实景重现”。同时，鼓励换位思考，让大家跳出本位，多站在他人的立场上考虑问题。

4、“流水账”

复盘时，有人喜欢罗列大量工作细节，或就一些技术性问题展开讨论，导致会议冗长、繁琐，与会者既看不到全局，也无法把握关键。

明智的做法是：要么简单回顾整个过程，只列出一些关键事件或里程碑；要么基于预期目标，对实际绩效表现进行评估，找出达到或超出预期目标的“亮点”和未达预期的“不足之处”。

5、“跳跃”

由于复盘的逻辑自然而流畅，许多人在回顾过程或评估结果后，马上就“跳”到了结论，认为“要是那样就好了”。事实上，这些结论未经审慎分析和充分讨论，很有可能站不住脚。也就是说，如果你真的“那样”做了，可能会导致其他意想不到的后果。我将这种现象称为“跳跃”。

为了保证大家能够从复盘中有所收获，必须坚持复盘的逻辑顺序和步骤，切忌随意下结论。

分析原因：深剖关键因子

分析原因是复盘最主要的环节之一，直接影响到我们能从复盘中学到什么、学到多少。这一阶段主要存在六大误区。

1、流于表面，浅尝辄止

许多问题的成因很复杂，受到多方面因素的影响，而且各因素之间相互干扰。然而，很多人在复盘时，总是“头痛医头，脚痛医脚”，对问题缺乏深入挖掘，找不到根本原因。

对此，建议运用系统思考工具，找到关键影响因素及其相互之间的关系；同时，使用“what...if...”工具，推演各种可能性。

2、归罪于外，推脱责任

在一些复盘中，许多人将问题归咎于外部因素，对自身责任却避而不谈或者设法推脱。这种封闭、防卫的心态，使复盘失去了真实性和公正性。

为了避免发生这种现象，建议领导者带头反思，以影响他人；同时，以理性的态度看待复盘，多从自身查找原因；此外，还需明确各自责任，以学习为导向，切记“对事不对人”。

3、陷入争吵，引发冲突

当某些问题是由多种因素引发，而不能归咎于某个人的失误时，责任的界定显得尤为重要，否则很容易引发争吵或冲突。这既需要真实、全面的信息，又考验个人的坦诚和集体的智慧。

为此，首先要认识到，冲突和争吵是相互学习的重要途径；其次，要营造适宜的氛围，让大家敢于自我反思；再次，要促进建设性对话，避免发生正面冲突。一旦产生冲突，可通过暂停、引导，让双方探询与反思；或者，选择双方认可的观察者、控制人，进行调解或仲裁。

4、面面俱到，拖沓冗长

有时候，复盘中暴露的问题很多，领导会揪住每个问题进行分析，没有重点。最终，会议不仅变得冗长，令大家感觉沉重，甚至痛苦，还变得复杂起来，难以掌控。

对此，建议抓住主要矛盾，围绕核心问题和关键挑战进行深入分析，努力使其产生实效。

5、陷入线性思考

我们常用头脑风暴、鱼刺图、亲和图等方法分析原因，这些方法遵循着“原因导致结果”的逻辑，采用的是人们很容易接受的线性思考方式。

但是，在实际工作中，有些复杂问题往往有很多原因和结果，而且并不遵循简单的“因果律”，还有可能在因果之间存在着很多复杂互动，比如某些原因造成了某个结果，这些结果反过来又影响到问题的成因。

因此，我们不仅要把因与果都罗列出来，还要利用系统思考方法和工具分析因果之间的互动。

6、只重改进，忽视巩固

基于多年经验，我认为，复盘的核心价值包括两方面：改正错误、巩固成功。很多人都能较好地做到前者，即通过复盘找出差距与不足，制定出“销项清单”，实现快速改进。然而，如果只盯着错误或不足看，就有失偏颇了。

事实上，通过复盘，找出真正奏效的关键因素或者值得坚持的做法，也是相当重要的。只有这样，才能一步一个脚印，夯实成功的基础。

总结经验：着眼未来提升

总结经验是复盘的最后一步，如果说前面三步是耕耘、播种、浇灌的话，这一步就是收割。这一步常见的误区包括四处。

1、快速得出结论

在复盘中，许多人容易快速下结论。

例如，只是在某一次总结出了一个偶然性的因果关系，却误以为发现了规律。对此，提醒大家认真思考：得出的结论是个案还是规律？它是否适用于其他情境？

2、超出可控范围

在总结经验时，一些人会把“矛头”指向上级，指向外部，提出一些不切实际的期望，例如“下次，要是能如何如何就好了”。

实际上，这是一种典型的受害者心态在作祟。我建议大家关注自己能控制的事情，努力将其做到极致，而不是寄希望于不可把控的外部力量。

3、没有后续行动

复盘的目的不在于获得一些经验或教训，而是要落脚到未来，促使行动改进。对此，建议制订清晰的后续计划，包括开始做什么、继续做什么、停止做什么；同时，注意区分轻重缓急，明确资源匹配与人员分工，把后续改进计划落到实处。

4、止于就事论事

在实际复盘时，很多人只满足于“就事论事”，探讨一些具体的事项，而不能深入挖掘事件背后的规律，或者探究其更深层的意义。

对此，可以通过提问，引导大家思考：

○在这些事项背后，隐藏着哪些值得改进的规则或政策？

○本次复盘与其他类似项目，有哪些共性的根因？

○我们是否又犯了之前犯过的错误？

○对于这些共性的问题和重复的错误，我们应该怎么办？

运用团队，科学复盘